Бъдещето на конкуренцията


Категория на документа: Маркетинг


Трансформацията на базата на ценността от продукти към персонализирани преживявания е непрекъснат процес. Това е миграция в мястото на иновацията, състояща се от няколко етапа: от традиционното пространство на продукта през пространството на решенията до пространството на преживяванията.

Традиционната ориентация към продукта води до определен подход на управлението. Мениджърите отделят доста време за разработка на технология и на пътна карта на продукта. Описват характеристиките и функциите, които планират да изградят, както и в каква последователност. Отделят много време, мислейки за нови технологии и характеристиките, функциите на продуктите, които ще поддържат.

Разгледано е, как се променя бизнесът в прехода си от пространство на продукта към пространство на решенията. Мигрирането към пространството на решенията е естествена еволюция за много бизнеси, която често се случва подсъзнателно, а не е резултат от целенасочено усилие да се трансформира бизнесът. Така много компании недооценяват "ненатрапчивото си знание", вместо да го включат в цената на продукта. Този конфликт е източник на напрежение за много компании. Клиентите все повече искат да получават решения, но често са склонни да плащат само за продукта. Мениджърите трябва да осъзнаят и да живеят с това напрежение. Допълнителната работа и разходите в пространството на решенията се изместват по посока на доставчиците; фирмите не могат да си позволят да правят всичко сами. Така конкурирането е пространството на решенията ще доведе компаниите до още по-голям достъп до компетенции и инвестиции от други. Също така ще доведе до появата на специализирани продавачи, които дават възможност на фирмите да балансират.

Трансформирането от пространство на решенията в пространство на преживяванията изисква категоричен избор от страна на висшето ръководство. Това не е лесно, но конкурентните предимства в резултат от тази трансформация са огромни. Тенденцията към създаване на ценности чрез управляване на пространството на преживяванията ще се разпростре в цялата бизнес система. Ако сте лидер на тази трансформация в своята индустрия, вие ще си извоювате явно предимство пред конкурентите си.

Днес много фирми са все още в пространството на продукта. Те се фокусират върху компетенциите, налични в рамките на фирмата, и се конкурират на база качество, цена и доставка на продукти и услуги. В същото време много фирми бързо разработват външни ресурси за компоненти и подсистеми, изграждайки глобални снабдителни вериги и придвижвайки се към пространството на решенията.

Потребителите също се развиват. Някои от тях може все още да са на фазата на перспективата на продукта. Други може да очакват повече от вас - те търсят решения. Еволюцията на компанията протича паралелно с тази на вашите потребители.

Новият стратегически капитал се състои в оспорването на традиционния подход към конкуренцията и създаването на ценности. Той предполага нови начини на осмисляне на възможностите, на достъпа до ресурси, на разпределянето и преконфигурирането на ресурсите, на ангажирането на цялата организация и на конкурирането при създаването на ценности, базирани на преживявания.

Необходимостта от нов стратегически капитал е съвсем очевидна. Но изграждането му в света на съвместното създаване ще изисква няколко предизвикателни стъпки.

Преживяванията на потребителите са една далечна реалност за повечето мениджъри - особено за висшите мениджъри. Още повече, че както и потребителите, мениджърите са хетерогенна група, която реагира различно при еднакъв дразнител. И макар, че съвременните системи предпоставят, че всички мениджъри на определено ниво се нуждаят от подобна информация, истината е, че всеки мениджър има уникален подход към управлението. Това може да доведе до значителни разлики в "чувството" за преживяването на потребителя сред различните мениджъри. За да се изгради нов стратегически капитал, компаниите ще трябва да изградят мостове над пропастта между мениджърите и потребителите.

Тъй като процесът на съвместно създаване представлява развиваща се и непрекъснато променяща се среда, мениджърите трябва постоянно да преосмислят своите действия. И по-важното - те трябва да действат в реално време. Създаването на култура за бързо създаване на знание и постигане на консенсус във връзка с определени възможности става необходимост.

Традиционно стратегията е считана за изкуство на играта на конкуренция и нейните правила. Фактът, че фирмите могат да следват съществуващи стратегии, предполага, че играта е известна и правилата за победа са ясни. Инструменти като анализи на индустрията и анализи на веригата от ценности се изграждат на базата на предпоставката, че целта на стратега е да позиционира фирмата в рамките на позната игра.

Новите граници на съвместното създаване на уникални ценности, ориентирани към персонализираните съвместно създадени преживявания, са предизвикателство за широк спектър от грижливо отглеждани практики - от развойна дейност, меркетинговите проучвания и рекламата до производството и логистиката. Нито една дисциплина няма да остане непроменена. Някои обаче ще са предмет на повече промени от други - най-засегнато обаче ще бъде управлението на човешките ресурси.

Мениджърите трябва да започнат да оценяват как техните традиционни подходи към функциите помагат или вредят на съвместното създаване на ценности и на новата форма на конкуренция. Компаниите също така трябва да обърнат внимание на капацитета от инфраструктурата, мигрирайки към новите граници.

Мениджърът като потребител

Мениджърите трябва все повече да преживяват и разбират бизнеса по начина, типичен за потребителите, а не само като абстракция от числа и графики. Поколението, носител на новото знание, е сериозно предизвикателство за мениджърите. То изисква да се справим с "неспособността на учим", която е толкова характерна за социалната инфраструктура на толкова много организации. За да има резултат, ние трябва да разберем как мениджърите искат да взаимодействат помежду си и с техническата инфраструктура.

Мениджърите трябва да отговарят на три основни изисквания, ако ще споделят преживяванията на потребителите и на останалите участници, които имат важни роли при съвместното създаване:
1. Мениджърите трябва да придобият колкото е възможно повече данни, ориентирани към събитието в реално време, по отношение на преживяванията на потребителите.
2. Мениджърите трябва да разбират и да се намесват селективно в индивидуалните събития на потребителите, същевременно управлявайки цялостния процес.
3. Мениджърите трябва да са в състояние да реагират бързо и да преконфигурират ресурсите при необходимост.

Накратко, за да се създава ефикасно съвместна ценност, мениджърите трябва да притежават умения за бързина и сръчност. Авторите считат, че сръчността зависи преди всичко от готовността на отговорните за резултата мениджъри бързо да реагират на промените в търсенето. Следователно сръчността в бизнеса е до голяма степен функция от капацитета на мениджърската среда да реагира на потребностите на отговорните за резултата хетерогенни мениджъри.

Способността да се намали времевият цикъл на реакцията на мениджъра съобразно променящите се условия зависи от възможността за осъзнаване на естеството от проблеми, асоциирани със събития в точките на взаимодействие между компанията и потребителя, както и от постигането на консенсус между всички заинтересовани страни относно тази реакция.

За да могат да действат мениджърите се нуждаят от информация. Но тя без определен контекст не струва много. Контекстът се определя от специфичния интерес или въпрос. Който изисква действие. Умният мениджър се нуждае от информация, която може да му помогне да отговаря на редица постоянно променящи се въпроси. Така необходимостта от контекстуално познание става по-важна от самите данни.

На мениджърите е необходимо да взаимодействат с информационната система по техен личен начин, поставяйки нови въпроси и генерирайки нови хипотези. В големите фирми, един отговорен за резултата мениджър никога не действа сам. Обикновено той зависи от много колеги в различни локации и трябва да взаимодейства с тях, да има достъп до техните умения и експертиза, да работи с тях за правене на изводи по отношение на присъщите на проблема рискове и да постига консенсус както по отношение на диагнозата, така и на съответните мерки.

Тъй като мениджърите се различават по техните нива на базови знания и възможности, една и съща информационна система може да отнеме на един мениджър един час да я разучи, докато на друг два дни. По-образованият мениджър може да си намери, онова което му трябва, и да е доволен, докато по-слабо образованият може да се мъчи и да прекара безкрайни часове, без да се добере до това, което е важно за него. Тези разлики трябва да се отчитат при информационните системи, ако искат да бъдат ефикасни.

Отделните мениджъри се различават в желанието си да експериментират, което до известна степен се дължи на различната им реакция спрямо съотношението между ефикасност и иновация. Те винаги традиционно са се фокусирали върху увеличаване ефикасността на трансакциите и бизнес процесите. В крайна сметка е хубаво и ефикасността, и иновациите да се съвместяват.

Книгата идентифицира някои ключови възможности, които информационната инфраструктура трябва да предоставя в реално време.

Ясно е, че мениджърите не са еднакви. Те не реагират на проблемите по един и същ начин. Те трябва да имат автономност и трябва да могат да персонализират действията си. Трябва да се търси баланс между персонализацията и последователността.




Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Бъдещето на конкуренцията 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.