Стратегия. Създаване и прилагане на най-добрата стратегия за вашия бизнес.


Категория на документа: Маркетинг



УНИВЕРСИТЕТ ЗА НАЦИОНАЛНО И СВЕТОВНО СТОПАНСТВО

Доклад
по маркетинг

ТЕМА: Управление на маркетинга
КНИГА: "Стратегия. Създаване и прилагане на най-добрата стратегия за вашия бизнес".
АВТОР: Ричард Люки

Разработил : Проверил:

Град София
2013г

Съдържание:

Въведение
I. SWOT Анализ I

II. SWOT Анализ II

III. Типове стратегия

IV. Стратегически ходове

V. От стратегията до приложението

VI. Планове за действие

VII. Как да не губите курса ?

VIII. Човешката страна на приложението

IX. Стратегията като работа в ход

В Ъ В Е Д Е Н И Е

Тази книга е за създаването на стратегия и прилагането й. Добрата стратегия, съчетана с отлично приложение, е най-добрата гаранция за успех на всяка компания. Освен това е неопровержим признак на добро управление. В първоначалния си смисъл стратегия е военен термин, който характеризира умението на военачалника да съставя план за разполагане и маневриране на силите за осъществяването на целта - разгромяване на вражеската армия. По-късно понятието "стратегия" придобива по-широк смисъл. Историкът Едуард Чийд Ърл го описва като изкуството да се контролират и използват ресурсите на страната - или на коалиция от държави, включително въоръжените й сили, така че жизнените й интeреси да са ефективно гарантирани и подпомагани. Хората на бизнеса винаги са харесвали военните аналогии и не е чудно, че са прегърнали идеята за стратегията. И са започнали да мислят за нея като план за контролиране и използване на своите ресурси - човешки, физически и финансови, за да гарантират и подпомагат жизненоважните си интереси. Какво е "стратегия"? Стратегията е план, който има за цел да даде на предприятието конкурентно предимство пред съперниците чрез диференциация. Стратегията се отнася до разбирането какво правите, какво искате да станете и - най-важното - фокусирането върху начина, по който планирате да стигнете там. По същия начин тя се отнася и до онова, което не правите: стратегията чертае граници около периметъра на фирмените намерения. Солидната стратегия, приложена умело, идентифицира целите и посоката, от които се нуждаят мениджърите и служителите на всяко равнище, за да дефинират работата си и организацията им да постига успехи. Организация без ясна стратегия е без компас. Тя се люшка насам-натам, хвърляйки се в посока след посока, когато възникнат някакви възможности, но никога не постига значима цел. Мнозина объркват стратегията с придобилия популярност напоследък термин "бизнес модел". Учените дефинират бизнес модела като икономическите основи на стратегията на предприятието. Всяка жизнеспособна организация е изградена на здрав бизнес модел, но той не е стратегия, макар че много хора използват термините като синоними. Бизнес моделите описват - като система - как частите на бизнеса си съответстват, за да създадат печалба. Те обаче не вземат предвид едно критично измерение на изпълнението: конкуренцията. Това е целта на стратегията. "Стратегия" и "бизнес модел" са различни понятия, макар да са свързани. Стратегията осигурява диференциация и конкурентно предимство, а бизнес моделът обяснява икономиката на начина, по който бизнесът работи и изкарва пари.

Създаването на стратегия се определя от мисията на компанията, която дефинира нейната цел и какво възнамерява да прави тя за клиентите си и за другите заинтересувани лица. Имайки предвид мисията, старшото ръковоство поставя целите - осезаеми проявления на мисията на организацията, които се използват за измерване на прогреса. Целите трябва да се основават на прагматичното разбиране както на външната бизнес/пазарна среда, така и на вътрешните възможности на организацията. Създаването на стратегия обикновено започва с широко изследване и анализ, както и процес, чрез който старшото ръководство насочва всичките си усилия към най-приоритетните въпроси, с които компанията трябва да се справи, за да има успех в дългосрочен план. За всеки приоритет се изисква единиците и екипите да създадат планове за действие на високо равнище. След разработването им, се изясняват висшите стратегически цели и посока на компанията. Предприемайки процеса на планиране заедно, старшото ръководство и лидерите на единиците гарантират, че стратегиите на компанията - корпоративната и на единиците - са тясно свързани и успешното им приложение е възможно.

I. S W O T АНАЛИЗ І

Поглед навън към заплахите и възможностите

Стратегията започва с цели, които следват естествено от мисията на организацията. На практика обаче целите не могат да стоят изолирано. Те са базирани на многократно повтарящо се наблюдение на външната среда и вътрешните възможности на организацията. Практичните хора си формират цели въз основа на онова, което е осъществимо, имайки предвид средата, в която трябва да действат със собствените си ресурси и способности. Стратегическите избори, с които разполага компанията, се оформят по същия начин от процеса на вглеждане навън и навътре. Сред стратегическите плановици този анализ е известен със съкращението SWOT: Strengths (силни страни), Weaknesses (слаби страни), Opportunities (възможности) и Threats (заплахи). - Силните страни са възможностите, които подпомагат компанията или единицата да има добро изпълнение - възможности, които трябва да се използват стратегически. - Слабите страни са характеристиките, които пречат на компанията или единицата да има добро изпълнение и трябва да се адресират. - Възможностните са тенденции, сили, събития и идеи, които компанията или единицата може да използва. - Заплахите са възможни събития или сили извън нашия контрол, които компанията или единицата трябва да вземе предвид в плана или да реши как да смекчи въздействието им. Отчитането на външните и вътрешните фактори е от съществено значение, защото те изясняват света, в който функционира компанията или единицата, помагайки й по-добре да си представи желаното бъдеще. "Същността на формулирането на конкурентна стратегия - пише ученият Майкъл Портър - е свързването на компанията с нейната среда". Средата на всяка компания е населена с клиенти, конкуренти, доставчици и - в повечето случаи - регулатори. Всички те имат влияние върху потенциала за печалба. Има настоящи и потенциални клиенти, като всяка група си има изисквания за качеството на продукта/услугата, характеристиките и ползата. Обслужени ли са тези изисквания? Освен това съществува набор от настоящи конкуренти, както и такива, които биха могли да излязат на сцената. Технологията е част от конкурентната среда, а тя винаги се променя. Има ли нещо в света на технологията което се развива и което би могло да промени конкурентната среда, може би превръщайки продуктите на днешните лидери в индустрията в отживелица? Анализът на външните фактори: клиенти, ценови ограничения, конкуренти, въпроси на разпространението, технология, макроикономика, регулация, тенденции в стила на работата, основни фактори на несигурност, доставчици, потенциални партньори помага на стратега да открие и да разбере заплахите и възможностите, които на свой ред способстват за изясняването на стратегическите възможности на компанията. Клиенти Компанията - според Питър Дракър - няма по-висше изискване от това да създава клиенти. В отсъствието на клиенти многото неща, които правят компаниите - разработване на продукти, производство, разпространение и т.н., са абсолютно безсмислени. Следователно анализът на външнитие фактори по принцип започва с изучаване на клиентите. Полезно е те да се сегментират на групи, имащи общи характеристики. Анализът на сегментите клиенти е изключително полезен за стратезите. Сегментацията улеснява идентифицирането на потребностите, чувствителността към цената, достъпността и лоялността на откриваемите клиенти. Изучаването на ключовите сегменти би могло да разкрие, че обслужването на определени клиенти е много по изгодно в сравнение с други. Чувствителност към цената и еластичност на търсенето Сред външните фактори е чувствителността на клиентите към цената. Основен принцип на икономиката в свободния пазар е, че хората ще купуват повече от даден продукт или услуга, когато цената падне, и по-малко - когато се вдигне, ако всички други фактори останат непроменени. Много продукти и услуги имат много по-бърза и драматична реакция на промените в цената, обикновено защото продуктът или услугата са несъществени, или защото има множество съществуващи заместители. Икономистите използват термина ценова еластичност на търсенето, за да квантифицират влиянието на промените в цената върху търсенето от клиентите. Ценовата еластичност на търсенето се изчислява по следния начин: Процентно увеличение в цената = Ценова еластичност на Процентно намаление в количеството търсенето Колкото по-висока е последната цифра, толкова по-чувствителни са клиентите към промените в цената. Формалните изследвания на ценовата еластичност на търсенето обикновено са запазени за тактическите ходове. Въпреки това разбирането на взаимовръзката между ценови нива и покупателно поведение на клиентите е важна част от по-големия пъзел, който стратезите трябва да разберат. Конкуренцията Изследването на външната среда не е пълно без задълбочен анализ на конкурентите и арената на конкуренцията. Със сигурност знаете кои са вашите конкуренти. Те са тези, с които търговците ви се борят всеки ден за сключване на ключови сделки. Това са компаниите, които се стремят да откраднат най-добрите ви клиенти. Някои сфери на конкуренция са относително статични, особено в зрелите, капиталоинтензивни индустрии. Други индустрии са по-динамични. Сред белезите на динамичния пазар са: - Много и различни продукти/услуги, адресиращи една и съща потребност; - Разнообразие на конкуренти; - Малко непреодолими бариери пред входа; - Пазарна фрагментация. Възникваща технология Технологията е основен двигател на съвременната икономика. Тя представлява едновременно заплаха и възможност. Тя е заплаха, в смисъл че някаква нова технология може да подкопае съществуващия ви бизнес . От друга страна обаче знаем, че технологията може да осигури могъщи възможностни за компаниите, които я използват по начин, който носи ясна полза и стойност на клиентите. Рамката на Портър за петте сили Нито една дискусия на конкурентната среда няма да е пълна без известно обсъждане на рамката на Майкъл Портър за петте сили. Портър идентифицира следните сили като ръководещи конкуренцията в дадена индустрия: - Заплаха от нови играчи - Преговорна сила на доставчиците - Маневриране за позиция между съществуващите конкуренти - Преговорна сила на клиентите - Заплаха за заместване на продуктите или услугите. Ключът към растежа и оцеляването според Портър е да се използва познанието за тези пет сили, за да се "изкове позиция, която е по-малко уязвима на атаки от преки конкуренти, независимо дали са установени или нови и подложени на ерозия откъм купувачите, доставчиците и заместващите стоки". Такава позиция може да се постигне чрез заздравяване на взаимоотношенията с доходоносните клиенти, диференциация на продуктите (чрез препроектиране или маркетинг), интегриране на операциите или постигане на техническо лидерство. Вглеждането навън за заплахи и възможности е една част от подготовката, която трябва да се осъществи още преди да бъдат обсъдени стратегическите планове.

II. S W O T АНАЛИЗ ІІ

Подобно на външния свят, познанията за вътрешния дават практическо чувство за това, кои фирмени цели и стратегии са най-осъществими и обещаващи. Какви са силните и слабите страни на компанията или единицата? Структурата на разходите за нейните операции е едно от местата, където трябва да се търсят отговори. Друго такова място са марките на компанията - дали са могъщи и способни да разширят достъпа на компанията до пазара. А нейните изследователски и развойни проекти и находчивостта на служителите й? Във вътрешния анализ могат да се вземат предвид много неща: настоящо изпълнение, сила на марката, структура на разходите, портфейл от продукти, изследователска и развойна дейност, техническо овладяване, умения на служителите, фирмена култура. Базисна компетентност Базисната компетентност е потенциалната основа за всяка нова или ревизирана стратегия. Терминът базисна компетентност се отнася до експертните познания или умения на компанията в ключови области, които директно пораждат по-добро изпълнение. Един от начините да се оцени относителната сила на базисните умения и централни процеси е чрез сравняването на фона на стандарти, т.е. обективен метод за оценяване на собствените дейности на фона на подобни дейности, изпълнявани от организации, признати за най-добра практика.Освен осигуряването на начин за себеоценка, този метод цели да идентифицира възможностите за подобрение на процеса. Най-добрата практика, по която се равнявате, може и да е в друга индустрия. Финансово състояние Ако целта на вътрешния анализ е нова стратегия, по-добре трябва да се оцени настоящата финансова сила на организацията . В крайна сметка една нова стратегия може да е скъпа за приложение, особено ако потенциално включва покупката на активи или придобиването на някоя друга компания или единица. Затова е необходимо да се осигури доклад, включващ следното: - Паричен поток; - Достъп до външен капитал - Други проектирани планове за капиталови разходи - Най-ниска граница на възвръщаемост от новите проекти. Финансовото представяне на настоящите операции също трябва да се проучи в частност възвръщаемостта от инвестирания капитал на компанията и възвръщаемостта на активите. Трябва да се знае и дали тези цифри имат тенденцията да се повишават, да се понижават или да остават стабилни. Защо да обръщаме внимание на тези видове възвръщаемост? Защото те са мерки за доходността и всяка нова стратегия трябва да е в състояние да ги подобрява.



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Стратегия. Създаване и прилагане на най-добрата стратегия за вашия бизнес. 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.