Характеристика на фирмената култура


Категория на документа: Маркетинг


ТЕМА: ХАРАКТЕРИСТИКА НА ФИРМЕНАТА КУЛТУРА

Компаниите имат "култура" точно така,

както хората имат "самоличност".

Н. Фей, в."Гардиан", 1981г.

Фирмената култура е "специфичен начин на развитие на взаимоотношенията и взаимодействията в една организация, представени от системата на общовъзприети норми на поведение и действие както във вътрешноорганизационен план, така и по отношение на външната сред".

Културата на компанията е съвкупност от нейните почти неосъзнати схващания, алергии, герои, злодеи, постижения, предупреждения и заповеди. Някой от тях са така дълбока вкоренени, че произходът им се губи в мъгли от минали събития, докато други имат живи, видими причини.1

Важно нещо за културата на компаниите е, че хората могат да работят с организацията по-добре, ако те разбират нейния характер. Това обаче, в болшинството от случаите се оказва много трудно или дори невъзможно, защото приобщавайки се към една група хората забравят, защо се спазват някой общо приети правила. Например, при влизането си в нов колектив човек забелязва основните ценности и норми, а когато вече се е приобщил към него, той спазва установените правила механично - възприема ги за даденост и много често не може да си спомни, защо в дадената организация е прието нещо да се прави по определен начина, а друго да не се прави никога.

Фирмената култура има редица функции в организацията, без които последната не би могла да съществува в своята цялост или поне не би могла да функционира ефективно. В българската действителност сме свидетели на множество такива примери.

Една от най-съществените функции на фирмената култура е ролята й на макромодел, по който се различава една организация от всички останали, който е определящ за имиджа на фирмата.

Освен това формира чувство за идентичност у индивида към дадена организация, а от тук и на отговорност към другите индивиди и организацията като цяло. Човешката психика е така изградена, че винаги поражда нужда у човека да се чувства част от някакво цяло както в битово, така и в професионално отношение. Именно паради тази причина почти във всички организации посрещането на нов член на колектива е придружено с редица неписани вътрешни формалности, определени от групата с течение на времето. Когато новият член на този колектив се окаже невъзприемчив към тях той не може да се приобщи и групата го изхвърля. Обратно - когато индивида възприеме традициите и навиците на групата в дадена фирма, той става неин равноправен член и се идентифицира с нея - чувства се част от едно цяло.

Фирмената култура на вяска организация трябва да е такава, че да подпомага хората в сферата на трудовата реализация, да преодолеят "аз"-а в името на общите организационни цели и интереси. Когато в една фирма е възприето сътрудниците да се конкурират непрекъснато, много трудно се формира ефективен екип, защото се насърчава утвърждаването на "аз"-а, което не позволява наличието на екипност в отношенията и осъществяването на общите цели и задачи. Обратно - когато ролите и свързаните с тях отговорности, права и задължения в организацията са разпределени така, че да се насърчава екипността, чрез подтискане на "аз"-а на сътрудниците /липса на вътрешна конкуренция/, се поддържа социалната стабилност в организацията, която е "лепилото", което "споява" организацията посредством различни норми, стандарти и подходи за поведение и действие. Това е друга основна роля на фирмената култура.

Освен всичко друго фирмената култура изпълнява роля и на контролен механизъм и ръководство, което формулира позициите и моделира бъдещите начини на действие на сътрудниците. Тя е тази, която формира параметрите на трудовия морал и позволява на организацията да функционира като едно цяло.

Системата от общовъзприети норми е съставено от редица начини и подходи на разбиране и осъществяване на организационните ценности. Един от основните елементи в този ред на мисли е индивидуалната инициатива. Тя се определя от степента на отговорност, свобода и независимост на всеки един от сътрудниците.

Толерирането на риска е също много важен подход. За него характерното е това, че всеки един от сътрудниците се окуражава до определена да поема риска и да бъде новатор. Разбира се това трябва да се прави в разумните граници иначе се превръща от ценност във фирмената култура в бариера за екипността.

Много е важно всички норми да са обвързани с насоката, която организацията си е определила, а именно - степента, до която организацията създава ясни цели и дейностни очаквания.

Много важна роля във фирмената култура има интеграцията или степента, до която звената в организацията са окуражавани да действат координирано помежду си. Високо ниво на интеграция не ми могло да се постигне в организация, чиято фирмена култура насърчава сътрудниците да се конкурират по между си. В такава организация не само, че няма да има интеграция, но и това би довело до разпадане на екипа.

Много важно е обаче при всички тези условия да е на лице и управленска поддръжка, т.е. екипа да има подкрепа от страна на ръководството, разбира се до определено равнище, така че да не липсва контрол, който пък е една от най-важните управленски функции. Контрола определя броя на правилата и ограниченията, както и равнището на прекия надзор по отношение на поведението на сътрудниците.

От всичко изложено до тук стана ясно, че ефективната фирмена култура трябва да е насочена преди всичко към насърчаване на екипността и подтискането на "аз"-а, което прави възможно да се формира цялостността в организацията. Тук е момента да се отбележи, че в същото това време трябва де се съблюдава степента, до която сътрудниците се идентифицират с организацията, отколкото с професията си или конкретната област на дейност, защото дори и да е формиран екип в една организация, ако всеки един от сътрудниците не се идентифицира с него /т.е. не се чувства част от това цяло/ рано или късно връзките ще се разхлабят. Много важно роля в това отношение играе системата за възнаграждения, която изразява степента, до която различните видове възнаграждения се основават за оценка на извършената дейност.

Системата за възнаграждения е тази, която може да сплоти или разедини екипа в една организация. Тя е в основата на материалното стимулиране, което е много важен елемент на фирмената култура. И определя наличието на по-голямата част от конфликтите в организацията. Степента до която се позволява на сътрудника да критикува "отдолу" играе много важна роля при формирането на фирмената култура и ефекта от нея върху дейността на организацията като цяло. Ако тази степен е много висока, т.е. ако се позволява на критиката "отдолу" де е прекалено голяма и свободна, се губи контролната функция на ръководителя в организацията, който поставя основните норми за поведение. Това може да доведе до редица конфликти във вътрешно фирмените отношения, както между отделните сътрудници, така и между тях и ръководителите им.

Много важен за фирмената култура е модела на комуникиране, който показва степента, до която комуникацията в организацията е ограничена само до формалната йерархия и канали. В повечето от българските фирми комуникацията в организацията се свежда именно до нивото на формалната йерархия, т.е. модела на комуникиране и много примитивен и опростен. Това обикновено води до влошена вътрешно фирмена култура или до липса на такава, което се отразява на ефективността на дейността за постигане на общите цели.

Докато в България стремежа на мениджмънта е насочен към изграждане на някаква фирмена култура в създалите се през последните години условия в страната, една от ключовите характеристики на еволюцията на мениджмънта в развитите страни в края на миналия век е нарастващото внимание към ориентираната към знания фирмена култура. При такава култура, центърът на вниманието е върху познанието като основно средство за растеж. Това преместване на фокуса е резултат на множеството недостатъци на класическите подходи в мениджмънта в условията на съвременната глобализирана, динамична и неопределена бизнес среда. През 80-те години започва да се осъзнава, че самообучението вероятно е ключовият фактор за трайно развитие на бизнес организациите (БО) и за постигане на трайно конкурентно предимство. Днес това схващане намира почва не само в средите на теоретиците на стратегическия мениджмънт, но и сред голяма част от предприемачите и индустриалците. Практиката показва, че в наши дни все повече БО се стремят да се самообучават в хода на дейността си, за да могат да постигат винаги ясни визия и мисия.

Днес интересът към самообучаващите се организации (СОО) е изключително висок. За това спомагат с дейността си и функциониращите в САЩ федерални служби за икономически политики. През 1995 година 94% от анкетираните БО в САЩ са отговорили, че за тях е от ключово значение, а 90% са окачествили организациите си като СОО. Проучване на 178 големи и средни БО в САЩ показва, че 75% от тях се считат официално или неофициално за самообучаващи се организации. 78% от анкетираните считат организационната култура, основана на откритост, доверие и обмен на знания като много важен фактор за прехода към СОО, а 74% от тях считат работата за приобщаване на сътрудниците към организационните цели от първостепенно значение. Проучвания на мениджърската практика в САЩ в сферата на индустрията сочат, че извършилите преход към СОО показват средно следните резултати: повшаване на производителността на сътрудниците - 113%; намаляване на отсъствията от работа - 58%; намаляване на процента на брак - 50%; увеличаване на пазарния дял на компанията - 17-40%; постигане на 100% доставки навреме. За съжаление сравнението с дейността на подобни организации у нас не е в полза на българските фирми, които се отличават в голямата си част с ниско ниво на фирмена култура. За този факт способства и слабата държавна подкрепа в тази област.

Такива БО не само имат значително конкурентно предимство, но съумяват с модерни кадрови политики да привлекат най-качествените човешки ресурси, да сформират перфектни работни екипи и т.нар. "общества на практици" и непрекъснато да насърчават сътрудниците си да се самообучават.

Пределно ясно е, че преходът към СОО води до цялостно преобразяване на организацията по отношение на познанието. Идеята за СОО, независимо че се появява в мениджърската практика през 80-те години, възниква още през 60-те. За СОО има множество дефиниции, но всички те включват някои ключови компоненти като промяна, саморазвитие, групово участие на сътрудниците, адаптиране на управленските системи и структури, промяна на процеса на делегиране, овластяване на сътрудниците и др. Накратко, СОО са организации, които постигат конкурентно предимство чрез съвършено и систематизирано колективно самообучаване.

Том Питърс и Робърт Уотърман в книгата си "В търсене на съвършенство във фирмената култура", твърдят, че не съществува една "правилна култура", т.е. някакъв определен комплект от характеристики, който, ако развиваме, ще получим нужната организационна култура. Но въпреки едно такова мнение, което предупреждава за относителността на всяко едно ценностно разбиране, навярно може да се каже следното:

Фирмената култура не може да бъде описвана чрез някакви твърди и нединамични термини и вкарвана в "закостенели" правила и негъвкави схеми. Всяка от горните характеристики съществува в множество степени на обогатяване от равнище на слабо присъствие до равнище на изключително силно присъствие. Оттук идва и разбирането за т.нар. силна и слаба култура.



Сподели линка с приятел:





Яндекс.Метрика
Характеристика на фирмената култура 9 out of 10 based on 2 ratings. 2 user reviews.